文/何渝婷 圖/台灣引興提供 協同編輯/DTA 個案小組

接一筆訂做100個相同規格的量產產品，跟接一筆訂做100個不同規格的客製化產品，哪一筆生意更容易做呢？
以一般邏輯來說，當然是製作100個相同規格的產品更為方便省時又好做，不過在台灣引興的產線上，這兩筆訂單所花的生產時間及成本幾乎是一模一樣的。
其中的關鍵原因就是台灣引興導入精實管理，80%以上的生產線都採取「單件流」。將生產週期縮到極致，伸縮護罩從投料到產出的時間目前僅需10分鐘，使庫存超過10年都不超過1%；自行開發設計的智慧化設計系統讓客戶只要將必要數值key in，電腦就會自動進行運算及校對設計，只要8分鐘就能產出3D立體圖圖、3D爆炸圖、2D工程圖、2D展開圖、BOM表等設計圖。
台灣引興董事長王慶華強調：「低庫存的背後是團隊十餘年來，殫精竭慮在技術上突破的成果，現在則塑造了現場的自働化管理與節拍生產環境並持續改善，也達到滿足不同顧客的客製化量產需求！」

圖說：台灣引興王慶華董事長

公司簡介
台灣引興股份有限公司(以下簡稱台灣引興)於1983成立，1985年轉型為「工具機伸縮護罩」及「排屑機(鐵屑輸送機) 」專業製造廠，成為工具機防屑保護系統及切屑濾淨系統的專家，並於1993年創立「Keyarrow」品牌。
多年來，台灣引興不僅致力於新產品的開發，更積極研發CSPM等多項技術。並從2007年3月起，導入精實生產管理，發展出專屬台灣引興的KAPS（KeyArrow Production System）生產管理系統，以「5S + TPM」為基礎，效法TPS（Toyota Production System）精神，實現「將良品準時送到客戶生產線上」的終極目標，朝向零不良及客戶零庫存的方向持續邁進。

圖說：台灣引興廠區_現場節拍

在實現精實管理的同時，台灣引興於2017年完成設計智慧化「不重複錯誤、一次做對、100%正確率」，利用網站填入參數，即可維修全球市場，是工具機業者從研發到售後服務最強力的後盾。
台灣引興持續提供整合功能性一次到位的貼近服務，希望能成為機械業的「關鍵之箭，關鍵零組件」之世界級領導品牌！

轉型動機
從傳統產業走入精實管理的契機
主要生產伸縮護罩與排屑機的台灣引興，在1999年時原本計畫要從德國引進「自動倉儲及加工設備」，但在最後關頭卻放棄了。
「回想起來，還好當時放棄它，不然工廠現在就被整套系統給綁死了！」王慶華說道，當時放棄的原因有三：
(1) 因為有了「倉儲」，反而使「組織內的人」順應「倉儲系統」的運作，而失去了思考「流程改造」的動力與可能性。
(2) 機器加工好的半成品要回到「倉儲」，導致「材料加工」到「完成品」需耗時三天，生產L/T(生產週期)拉得太長。
(3) 設備投資花費超過6000萬台幣，加上日後的維護及因不捨而不利於突破性的再改善，因此有形無形成本都太大。

圖 30：產品_複合式排屑機

圖 31：產品_盔甲護罩

轉型策略
「精實生產管理系統（Toyota Production System, TPS）的目的是要讓人容易工作，做正確的事，把事做正確。而要達到以上三點的關鍵在於及時化（Just in time）與自働化（Jidoka）。」王慶華指出。
在實踐的過程中，能夠定義「及時化」的重點在於由顧客的「必要」來拉動台灣引興的生產。即顧客「必要的產品」，在顧客必要的「時間」前，台灣引興才及時地開始生產，一下線即送到客戶「必要使用點」上，這精密的銜接需要建立在引興穩健的技術基礎之上。但其回報是台灣引興與顧客都不需要為管理庫存而傷腦筋。
另外一個顧客無法直接體會的技術是自「働」化，其想法是將人的智慧賦予機器與設備，所以是「有人字旁的動」。
在台灣引興的具體表現之一是若作業員發現品質異常，「即停止生產線，以啟動技術人員的異常管理機制」，除了可以防止不良流出，確保品質與交期之外，更重要的是因此容易追查異常原因，避免問題再度發生，並且改善原來技術上的盲點。
王慶華認為發現異常即停止流程是自働化jidoka的關鍵，但卻與傳統的想法與人性相抵觸。這也是自働化困難且被忽略的地方。
但若仔細想想，若有異常卻繼續生產的話，會發生什麼事情呢？異常的原因仍然存在，流出的不良仍需處理，同樣的原因甚至會到顧客處，豈不是更難以收拾嗎？若想通了，就會認為自働化是正確的事，若與傳統或人性有衝突，就得靠老闆以身作則來建立共識了。這是一個發現、凸顯新舊問題的原因，學習新做法的過程，請勿輕易讓這個機會錯過，否則只會在同樣的問題上重複、輪迴。
總而言之，對台灣引興而言，自働化jidoka的內涵是當事情正常時，就由設備或電腦，或作業員根據標準作業與既有的規則來運作就好了。問題是事情總難免是會有異常的時候，因此要有能從設備或人偵知異常而停線的機制，此時就得由適當的技術人員涉入處理，而得到效率化與提升技術的效果。
這是豐田在100多年前的自動織布機上發明的機制，也許你可稱其為無法全自動之前的半自動，對技術與財力有限的中小企業而言，卻是經濟實用。

轉型方向與作法
智慧化設計
要設計出一項產品，需要有許多規則以及合理化的標準。
原本的人工設計方式，從實機測繪、參閱設計規範到手動產出3D圖，L/T（前置時間）需要花費480分鐘。
不過，台灣引興將這些規則及標準邏輯化，寫出一套智慧化模組。客戶只要填入必要數值，電腦就會自動進行運算及校對設計，並產出3D圖。除了設計運算時間為8分鐘外，輸入參數及整理校對時間則各為20分鐘，透過智慧化設計所需花費的L/T僅為48分鐘。
圖 32：智慧化設計比較

縮短L/T
假設製造L/T需要10天，一般產業在出貨前9天就需下料，並在第10天出貨。但是一旦在這個過程中，有客戶要插單、臨時變更設計、要求貨要提早或延期交，生產計畫被破壞就很容易造成雙方的困擾及損失。
為了滿足客戶彈性需求，台灣引興花了十幾年的時間縮短L/T，伸縮護罩在2007年從投料到產出需花費3天，排屑機則需10天；而從2020年至今，伸縮護罩投料到產出只需10分鐘，排屑機僅需8小時。
L/T只需一天，代表客戶多出9天的時間可以因應各種臨時追加的設計變更之需，甚至提早、或是調整交期，都不會對台灣引興的產線造成任何影響，因為台灣引興是「交貨前一天」中午12點才截止變更，13點才開始排程，而這也給了客戶更大的彈性空間「對應緊急訂單」。
低庫存
在一般工具機業界的庫存，往往佔年營收比例的15~45%，台灣引興的庫存卻不到1%，可說是接近零庫存。
那為什麼沒庫存會比有庫存交貨還要快呢？
台灣有97%以上的中小型製造業在廠內都一定會有庫存，生產現場則可以看到原料、半成品、在製品、成品都堆積著等待前往下一個工站。「這是一個暗示大家不要做太快的系統，同時也是一個做錯也不會停止的系統！」王慶華指出，當前一個工站的庫存堆積越多，為了避免閒置情況，下一個工站就會理所當然地放慢速度，而這也將拖慢生產速度。
所以台灣引興改變生產動線，除了讓前一個工站做完後就能立刻遞給下一個工站之外，也使線邊庫存最小化，只讓一個零件在生產線上流動。這樣一來，除了會帶給現場人員張力(被拉動的意思)，避免自己成為卡站的焦點外，也養成了有異常就立刻停止作業並強制解決問題的習慣，避免做錯也不會停止的漏洞。無形中現場自然會形成一股越做越快(無浪費)的氛圍，並且確保品質的良率100％又譲加工時間短縮了。
顏色管理
台灣引興的現場是沒有任何一台電腦的。
「我的生產管理現場禁止用電腦，只有很簡單的生產指示板，透過顏色管理來掌握生產節拍，藉此百分之百保證產出顧客所委託的製品。」王慶華表示。
為什麼現場不用電腦呢？王慶華認為，要看電腦螢幕上的內容還得走過去看，只要(事前規劃妥)用顏色管理不需抬頭就能看見，是一種淺顯易懂的工具，讓包含現場讓包含現場的作業者、主管等所有人都能看得到當下的進度到哪裡？是否有需要調整的地方？起到目視管理的「一目了然的機制」。
公車式生產送貨系統
由於台灣引興的L/T只需一天，自然當天就可以將產品送到客戶的產線上去。不過這也產生一個問題，假設一天之內要送出30種產品，其中更包含5種不同規格，並且送到5個不同的廠區，這樣就會導致運費及換模時間增加。
為此，台灣引興發明了「公車式生產送貨系統」，把客戶分成9大區，並將每一區細分站點。
透過計算最佳送貨路徑來安排生產順序的「產能配置」，按需生產，進而能滿足客戶及時化的需求、提升了雙方的庫存周轉率，縮短交貨L/T甚至運費也沒増加。

圖說：公車式送貨

利害關係人之角色
精實管顧公司
王慶華被稱為是精實管理達人，除了台灣引興做到精實管理的極致，他遵循TPS的精神「既已入道，就要弘法」，開設精實管顧公司，將TPS持續分享、幫助台灣中小企業。
由於台灣引興在TPS的卓越成效，讓慕名前來參觀的人次已經累積超過萬人。

轉型成效
投資減一半，產值多一倍
透過落實精實管理，台灣引興的投資及產值也產生巨大變化，從2007年一條產線要花費100%的設備費用，產值也為100%；到2018年時，設備費用已降至50%以下，卻創造出了200%的產值。

圖說：台灣引興總部

案例啟發
不要為了數位化而數位化
許多人都以為，台灣引興擁有這麼高效的生產模式，現場應該相當數位化吧！
但事實並非如此，王慶華認為，不要為了數位化而數位化，要思考的是導入了一項新興科技是否真的能幫助到產線及產能？「要先將管理做到極致，基礎打好了再來觀察廠內真正需要的東西是什麼！」他強調道。
不過台灣引興從2007年開始導入精實管理，推動至今已成為工具機產業相當成功的典範之一，王慶華透露，未來計劃將導入機器手臂，藉由機器手臂來取代人工作業，不過目前系統整合(System integration；簡稱SI)仍有開發上的難度，所以仍在努力當中。