文/鄒淑文 桂思強 圖/卓建源新光合纖 協同編輯/林欣曄
把不要的寶特瓶、回收再利用，透過特殊製程就變成一件高價的「環保排汗衣」。台灣不僅堪稱機能布料紡織王國，還是循環紡織的領頭羊，在全球具有舉足輕重的地位。2018年世足賽中，葡萄牙隊的 C 羅納度與巴西隊頭號球星內馬爾（Neymar Jr.）所披的戰袍，就是利用回收寶特瓶生產製成的環保排汗衣。

公司簡介
2020年剛過完50歲生日的新光合成纖維股份有限公司(以下簡稱新光合纖)，國內第一家生產關鍵材料TAC（Triacetyl Cellulose Film，三醋酸纖維素）光學薄膜利用寶特瓶生產環保紗。新光合纖從化纖紡織起家，開發出超細纖維，、PET環保紗等高值化產品，在新光合纖50周年慶，邀藝術家以招牌PET環保紗為創作媒材，結合工業與藝術為集團慶生，創意無限。
新光合纖近幾年觸角愈伸愈廣，從紡纖跨入塑膠、光學薄膜；除提昇PET薄膜至PET光學薄」外，並積極透過國際合作等方式來延伸價值鏈，陸續投資及成立友輝光電(股)公司、達輝光電(股)公司、新輝光電(股)公司，2020年更開發出專供3D列印高分子材料，朝醫材產業邁進，產品線不斷轉往高附加價值發展，成為光電、汽車及電子產業的重要材料供應商。2020年營業額為新台幣313.6億元，目前員工人數達2,000人。

圖說：新光合纖總經理羅時詮(介紹寶特瓶生產製成的環保排汗衣。)

轉型動機
在50年的根基 打造20歲活力樣貌
跨半世紀的企業要能立足全球，靠著就是不斷的創新，新光合纖除了在材料不斷翻新，總經理羅時詮近年更積極推動產業智慧化、導入產線自動化、重新調整組織、建構數位轉型的企業文化，要讓50歲的老化纖、資深員工全部「動起來」。
外在：中國、印度第三世界國家的崛起
但提到轉型最初動機，羅時詮強調，巿場變化大，產品愈做愈多，品牌廠商原料多樣化，加上隨著中國、印度第三世界國家的崛起，在人力相對便宜下，新光合纖必須擺脫價格及成本競爭，朝高值化發展。尤其新光合纖處於產業的上游，開發材料上往往需要跟時間賽跑，面對同業競爭，唯有導入數位工具做好流程管理，才能保有市場利基。
內在：少子化人才稀缺 招手年輕人
其次是少子化趨勢，現在年輕人都往科技公司走，不願進傳統產業，所以員工年齡層愈來愈高。因此每當人才招募時，羅時銓思考：「要怎麼做，才能擦亮招牌，吸引年輕人進來？」如何翻轉外界認為新光合纖是傳統黑手、老師父帶徒弟的形象？也因這樣的思惟，新光合纖在50週年紀念以無限延伸的視野，提出創新、翻轉的大願景帶動新纖走向年輕化。

數位轉型策略
改變作業流程 植入數位DNA發揮即戰力
挺過無數次產業轉型及巿場衝擊，羅時詮認為透過唯有透過數位轉型才能翻新未來。簡單說，就是「要把50歲的新光合纖、變成20歲活力樣貌」！體質內外都需要大改造，在50年的根基下，在不同階段植入「數位」DNA，首先從人員的專業素養開始，建構數位大願景。
把痛點變亮點 讓員工擁抱改變
新光合纖資訊處處長羅榮森表示，若從資訊應用而言，即使電腦進入辦公室已歷十餘年，重複性的人工作業依然存在，常常發生業務員找尋三年前的訂單資訊，在內網「翻箱倒櫃」或「全文檢索」，既耗時又無效率。在半人工作業下進行下，資訊化無法為員工帶來成就感，很多重覆繁瑣、耗體力的工作仍持續著。
羅時銓強調，數位轉型重點不在硬體設備，數位科技是公司數位化的工具，重中之重是解決員工的痛點，我們讓員工自己提出「作業環境及痛點」，像是每天重覆的抄表、搜尋繁複的流程作業，讓資訊部門協助改善並解決問題，設法把痛點變亮點，如此也較能吸引年輕人，注入公司新活血；讓員工願意接受新文化一起擁抱改變。

數位轉型作法
資訊組織再造 成立三大部門
2005年新光合纖啟動第一次數位轉型，轉型重點將原系統更換為以網頁為唯一操作介面的系統，後端主機及資料庫也全部更新汰換。為穩定後續擴充、發揮資訊即戰力，新光合纖數位化系統全部由自己的資訊團隊執行開發。
更在2015年針對數位轉型擴大資訊組織編製有60人，主掌集團所有跟數位創新的業務，從流程改造、工廠自動化到建立集團的數位願景。資訊組織分別為ERP小組：負責開發ERP系統與維護；原資訊部門則負資訊基礎架構（含軟硬體的建置與維護）；成立新光網科技負責智慧工廠、產業自動化；在在顯示公司卯足全力拼轉型之強烈企圖心。
羅時詮表示，組織再造的用意是擴大資訊部門及功能，以更縝密綿密的設計，創造數位成效；轉型重點以ERP為重心，放眼全集團，包括工廠生產線及各辦公室。以ERP為核心連結MES，產線資訊也回饋ERP，以數據為中心，以流程為切入角度，發揮最大綜效。
建立流程標準化 主動和供應商串接
資訊部門先將一些繁瑣、耗時的作業流程、重覆耗費人力的工作，建立標準化作業，善用RPA商業自動化機器人，模擬人在電腦上的操作行為。簡單來說，用軟體機器人來執行原本人工操作不同應用程式與系統的過程。以郵件機器人為例，找出固定格式的電子郵件，郵件機器人自動協助溝通各式作業。
在導入商業自動化流程、減少申請流程方面，新光合纖也主動與供應商或客戶進行串接。羅森榮舉例，近期因疫情所致，海外運輸櫃位一位難求，使國際運輸量能吃緊，新光合纖主動與船務公司配合，經由郵件機器人、自動為新光合纖外銷所需的國際運輸進行預訂，另對於客戶常用報價單系統，主動串接資訊，讓報價作業更自動化及標準化。
獎勵員工 讓企業文化E起來
面對導入數位工具後的陣痛期，要操作與平日不擅長的作業，員工排斥力高。羅時詮為獎勵員工分享數位化經驗，在觀音廠有個300吋的大螢幕，是新光合纖平日的廠區動態資訊的儀表板，這個營幕平日顯示新纖各廠區動態資訊的儀表板，羅時詮提出獎金鼓勵員工，把數位化成果拍成短片，像搬上螢幕分享給全公司，塑造願意分享的企業文化。
這一招引起了很大的迴響，羅時詮強調，推廣過程中我們發現：一群數位先行者在營造公司數位氛圍，數位化的整體效率提升後，就會帶動一部分人跟進，逐漸地數位力在企業內部多處發酵。「現在很多老員工也回家會跟孫子說，我在工廠也是使用電腦工作的。」

圖說：新光合纖觀音廠300吋大螢幕(展示廠區動態資訊)

利害關係人
引進AI輔導顧問 建構數位大腦
2014年新光合纖引進二家AI輔導顧問，配合內部的資訊團隊分別負責新光合纖產線自動化及大數據應用。藉由外界的力量與觀點來檢視內部各項系統的整合度，教導員工藉由數位工具與工作結合，尤其是IT各層面的應用，把數位注入文化中；在工廠方面、則協助建立數據應用策略，以利日後智慧產線佈局。

數位轉型成效
創造客戶新的體驗，獲國際客戶讚嘆
新光合纖逐步數位轉型後、反應顯著的就是客戶體驗。羅時詮舉例，二年前，新光合纖寶特瓶最大客戶日本公司帶著認為有色差的產品合纖，要求了解該產品在哪個生產環節出錯？廠長應用條碼數據管理系統、不到30分鐘就調出該產品的完整生產履歷，找出問題所在，這個效率，讓重視細節的日本大力讚賞其效率之高，連日本都還做不到!類似像客戶的肯定還不勝枚舉，來自客戶的信任及肯定同樣振奮新光合纖的同仁。
塑造數位力文化 養成創意力員工
以前覺得製造現場、公司是兩個遙遠的地方，但數位化後，距離拉近了，同仁會一起Team work、一起執行任務及一起創新。羅時詮舉例，許多新巿場趨勢都在品牌客戶，負責客戶的同仁利用數位工具做跨部門溝通，討論開發新產品，這種由下而上自發性的工作態度，創新方能永續。

轉型啟發
洞悉未來趨勢 貫徹執行
首先是在2005年即決定完全換用網頁操作，在當年確實是一項重大改變，就像現在改以手機環境一樣。這是看向未來，又能準確洞見趨勢，這就需要高層戰略及資訊領域決策者的共同智慧，再加以貫徹執行的決心。
以人為核心的思惟轉型
「人才」是維繫核心競爭力的關鍵，新光合纖協助員工得以發揮所長，安心工作。其次是以流程標準化為中心點，尤其在千人以上的公司，作業流程、資訊流的串接，更要在穿著衣服改衣服之下，堅持流程標準化，累積小功為大功，終究能涓滴成河。