文/賴麒中、劉仲祥 圖/納智捷
讓台灣本土品牌走上世界舞台，無疑是許多企業的願景與夢想，成立於1950年代台灣第一家汽車製造商裕隆汽車(以下簡稱裕隆)，一直等到2009年才透過旗下子公司納智捷汽車股份有限公司(以下簡稱納智捷)推出自主品牌納智捷LUXGEN車系，正式向全世界宣告台灣有能力自製出全球第一台智慧科技車，這個韜光養晦近一甲子才誕生的產品初試啼聲便展露頭角，2010年12月與東風汽車公司合資成立東風裕隆，在2015年產品年銷量逾6萬台達到巔峰，其後便由盛轉衰，從經營工廠跨入經營品牌之路，再由市場競爭中找尋轉型之路，納智捷的歷程值得深思與借鏡。
在汽車產業這個成熟領域中，納智捷這個後起之秀從品牌命名就充滿鮮明定位，LUXGEN源自於LUXury(奢華)與GENius(智慧)，前者代表「重新體驗尊重禮遇時的最大感動」；後者則是「打造以智慧感動人心的創新科技」，配合其品牌精神「預先設想超越期待(Think Ahead)」，展開其立足台灣、站穩大中華、放眼全世界的策略布局，甚至在產品定位與定價、售後服務、技術研發、通路與行銷上都有整合配套的考量，時至今日回首顧盼，或許結果仍未臻理想但夢想的路仍持續前行。

圖說：2009/01/06 Luxgen品牌發表會，圖中為創辦人嚴凱泰先生

轉型動機挑戰
雖然裕隆曾經在1986年推出我國第一輛自行研發設計的的汽車-飛羚101，但實際上裕隆更大比重的業務是車系品牌代工，在納智捷成立之前裕隆公司的營業來源有87.98%來自代工，而此業態隨著政策改變競爭者變多，以及整體產業萎縮衰退，面臨利潤不斷下滑，成長空間侷限等艱困挑戰，因此自1989年開始掌權的嚴凱泰便開始進行一連串企業改革，包括廠辦合一縮減人力、與日產合作研發新車、成立裕隆亞洲技術中心(YATC)，此一變革方向實是為日後納智捷的成立埋下一顆奠基的種子。
2008年金融海嘯汽車市場需求量暴跌，國內外汽車廠商皆遭受重創，隔年裕隆宣布成立自有品牌LUXGEN，那時的總經理胡開昌曾說：「我們知道裕隆必須走出自有品牌路線，否則將會被永遠困在台灣這個小島上，裹足不前得仰賴進口汽車工業的技術。」，或許是危機也是轉機，多年積攢的能量與經驗為其轉型的關鍵提供最佳的支援，亦是從代工到自有品牌的轉型。
2018年12月，創辦人嚴凱泰驟逝，而2019年更面臨公司成立以來最鉅的虧損[1]，因此不得不再次進行轉型，可以說2009年是裕隆踏出轉型的第一步，而10年後則是納智捷浴火重生的新契機。

轉型方向
有很多年裕隆一直維持品牌代理與代工雙軌並行的營業模式，這個階段裕隆的自我定位是「華人市場汽車移動價值鏈的領導者」，但在製造服務的過程中逐步醞釀轉型朝品牌服務前進，雖然此刻的服務體系是服務所代理的品牌，但不可諱言地對品牌的價值理解與服務展現也正不斷生根萌芽。
成立納智捷之後方向確定專注目標市場，他們選擇切入RV(Recreation Vehicle)當中的MVP(Multi-Purpose Vehicle)市場，原因是RV僅佔汽車市場28.7%的銷量比例而當中的MVP更是競爭相對薄弱的區塊，此外積極布局卡位中國大陸市場(雖然納智捷已於2020年11月宣布推出中國大陸市場，但就當時的策略方向仍是值得參考)，並開拓中東、俄羅斯等國內其他相關廠商尚未涉足的海外市場。
在面臨市場及資金的雙重壓力下，納智捷在2021年第一季展開通路轉型兩大計畫，第一是走輕資產路線，第二則是通路電商化。兩次轉型的方向迥異第一次著重品牌初創時的定位與市場布局；第二次則是面臨實際經營困局後，試圖力挽狂瀾破繭重生的調整。

利害關係人
華擎公司(CEC)
華擎公司是一家具備自主設計、研發、製造引擎能力的公司，提供汽車業ODM/OEM引擎設計、製造、銷售和技術研發等專業服務，在台灣同級排氣量的引擎市場傭有65%的市佔率，納智捷首款MPV採用華擎所研發的2.2升渦輪增壓引擎，該引擎採用Honeywell Turbo模組，並邀請法國LMM為技術顧問及Delphi技術調校，再經國內專業團隊實際路況、駕駛習慣進行細調，可謂集跨國專業技術整合之大成。
華創車電
從產品規格設定開始，全車造型、車輛工程、開發製造、車身試作組裝到最後整車測試皆由該公司負責，除該公司本身的專業外還整合了合作夥伴包括Auto+ IT產業、國際系統配套廠技術支援以及歐、美、日等技術團隊顧問的協同合作，以完成整車與車電研發工作。
宏達電
LUXGEN標榜的全球首創Think+智慧科技車用系統就是由宏達電負責研發，此研發投入超過一百位工程師協力合作完成，為了符合創辦人嚴凱泰的理想「汽車不能只是汽車產業，它應該是『移動產業』，要讓每個人在移動時，是個享受」，除了影音娛樂、電話通訊、衛星導航、行車安全、車主專屬、系統設定等六大功能外還是全球首輛採用Win CE作業系統的車用電腦。(目前使用Think+4.0則是由鴻海科技集團子公司安泰電業接手)
鴻海科技集團
2020年裕隆集團與鴻海科技集團宣布簽署合作協議，結合雙方資源在車輛研發與ICT產業資源互補優勢共組經營團隊，以華創車電工程技術團隊為基礎透過新合資公司打造互惠聯盟。
其他合作夥伴
LUXGEN的合作夥伴遍布全球，協助撞擊測試的英國汽車工業協會MIRA、瑞典的安全氣囊廠商Autoliv、以及協助開發車道偏離系統LDWS+、夜視輔助系統Night Vision+、胎壓監測系統TPMS+的永彰機電、Eagle View+環景顯示系統的華晶科技。

圖說：2012年LUXGEN全球合作夥伴

轉型作法
聚焦產品定位
雖然歷經兩階段的轉型，不變的是全力聚焦在電動車與科技智慧車款的研發，此方向完全契合其品牌定位理念，副總經理曹中庸說：「未來人們在使用車子的觀念會有所變革，車子除了是一個移動工具之外，他還能提供駕駛者一個total solution，更能接近『人、車、生活』的使用樂趣。」，LUXGEN車內配備全球首創Think+車用資訊系統，整合影音娛樂、電話通訊、衛星導航、行車安全、車主專屬、系統設定六大功能；同時推出智慧科技電動車LUXGEN EV+也是整合國內外頂尖技術資源，能夠在7秒內安靜地加速至100公里以上。
具吸引力的定價體系
LUXGEN把所有高級進口車最好的配備都設計在車上，譬如LDWS+、Night Vision+、Eagle View+等過去只有在400萬-500萬的進口車才可能有的配備，如今LUXGEN以約一百萬的價格便能享有，希望能給消費者物超所值但尊榮獨享的感受，之後數年不斷有新車款問世，但定價策略一直保持具吸引力原則。

通路與推廣
第一次轉型在經銷商的通路布局上包含台灣本土與中國大陸，雖然無甚新意，但是行銷活動的規劃上除了傳統的廣告宣傳外，值得一提的是結合科技化品牌與產品體驗的服務流程，把迎賓接待、數位科技體驗、體驗劇場、FOYU、專家問診系統等五大服務整合，提供給消費者全新的服務體驗；總經理胡開昌：「今天一個新產品的汽車要進入市場，不能只有『車』跟別人不一樣，應該說所有『流程』都要和別人不一樣。」，這或許是為什麼納智捷能在2010年成為台灣第一家榮獲台灣精品金質獎的汽車品牌之緣故。

圖說：LUXGEN Think加六大功能
第二次轉型則完全跳脫傳統實體通路的窠臼，在2021年啟動的通路電商化，消費者僅需滑滑手機，納智捷就會有專人提供到府賞車、到府試乘的服務，車主也可以透過網路完成維修保養取送車的服務，此舉更是在Covid-19疫情期間，另闢一條途徑。

轉型效益
如果就裕隆成立納智捷這個自有品牌的策略而言，其效益應該就品牌價值、實際財務回報以及永續經營三方面來看：
綜合Interbrand研究機構與Philip Kotler對品牌發展的原則來看，品牌發展有六個指標可以進行檢視：
1. 明確性(Clarity)：LUXGEN的產品定位與品牌形塑的方向專注在智慧科技的車款，在明確性上是足夠的，至於它的目標客群能否認同？則是兩說。
2. 一致性(Consistency)：這點LUXGEN的產品及服務也算是符合的，尤其在初成立之時，而後幾年雖試圖深耕與鞏固，但具體成效仍需觀察。
3. 個性(Character)：LUXGEN產品的個性鮮明度不夠，一個物超所值的奢華體驗該是什麼樣的形象與特色？似乎未能充分展現。
4. 持續性(Continuity)：裕隆有累積的持續性，納智捷能有嗎？這或許在品牌初創時是無法評斷的，但時至今日仍在堅持努力是值得鼓勵的。
5. 能見度(Visibility)：就台灣的消費者而言，它呈現的能見度肯定是正面的，可是在2011年進軍大陸時是否也作好打開該市場能見度的充分準備？恐怕很令人玩味；如今捨棄大陸市場，是只算聚焦台灣？還是未來尚有其他規劃，且拭目以待。
6. 信賴感(Authenticity)：就一個品牌來說，被顧客信賴很重要，對車系品牌而言其重要性更是倍增，但無奈的是信賴需要時間驗證與事件檢測考驗，這是無法投機取巧的馬拉松競賽過程。
就財務面來說，就創立初始的前幾年無論是市佔率、銷售額乃至獲利狀況其實都是正向的，直到2015年兩岸總銷售量為七萬五千輛為最高峰，之後一路下滑，甚至到去年已經完全結束大陸市場，銷售公司也進行破產清算，以一個放眼世界舞台的品牌而言，這樣的成長周期實在稍嫌短暫，財務回報面目前看來只怕是不及格的。
就永續經營來說，經營自我品牌本就以此為本，第一階段轉型的通路布局雖未達目標，但是在於Covid-19疫情期間啟動的通路電商化，足見公司並未放棄尋求突破，並依照環境變化調整因應策略，認真思考消費者已習慣於減少實體接觸的生活方式，對於可以透過網路預約到府服務的接受度是很高的，從銷售量來看，採用電商方式者大概佔了4成，透過到府服務，不僅服務升級，據點多寡也不再是重要的議題，反倒是實體據點可朝更精緻、旗艦的方向發展，帶給消費者的體驗也有機會再次提升。

圖說：LUXGEN GO 到府服務

案例啟發
這是一個極為有趣的個案，就企業經營的面相，一家經營了超過50年的公司以代理與代工為主，積極思考轉型成立自有品牌，完全是值得鼓勵不應被質疑的，只是品牌的路很漫長，要走上世界舞台的路更加艱難，雖然這些年母公司裕隆不斷在財務面上因為納智捷的獲利不佳而認列虧損，但反過來說就母公司轉型角度或品牌形塑的過程而言卻未必是毫無斬獲的，至少應該正面地反思從這過程中學習到什麼？不同的國家與政策所面臨的挑戰與危機肯定截然不同。
再次轉型的兩個方向輕資產路線與通路電商化，既符合企業內部當前處境與條件也切合外部環境的變化與挑戰；首先既然連年虧損已是事實，勇於面對進行調整，使自身的資產配置與財務結構更趨健全，另外，因應市場的環境變化，調整服務的流程，消費者可以在網上快速完成登記預約賞車及預約保修，在強化客戶體驗的同時，也對據點做最適化的分配，這都是正向積極的作為。
而就品牌發展的明確性與一致性來說，納智捷還是值得嘉許的，至於品牌個性的形塑本就不易，只能反覆琢磨不斷調整；至於品牌能見度在台灣能成功的原因能否複製？如果不行，該用什麼方式走向世界呢？Acer、HTC、Giant的經驗如何借鏡？如何因為產品的不同而消化他人的成功經驗？還有就是持續性與性賴感這是想走自有品牌的公司都必須面臨的考驗與挑戰，就是需要時間、需要累積、需要堅持，想要享受舞台上的掌聲就是勢必得經歷台下的磨礪。

圖說：LUXGEN 2017-2021台灣地區銷售數量(含預估)
資料來源：工商時報

參考資料：
[1] 陳雅潔(2019/11/27)。嚴陳莉蓮驚濤接班360天 裕隆集團遭逢史上最大資金危機。2021/06/19，取自https://www.wealth.com.tw/home/articles/23192
[2] 黃淑惠(2020/10/07)。納智捷走輕資產路線 展開通路轉型計畫。2021/06/19，取自https://udn.com/news/story/7241/4916474